生産性→経営者こそ主役

労働生産性工場のためには、経営者の選択と集中が必須！捨てる勇気であり、将来のビジョンと実行力が大切だと言われています！

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　労働生産性の向上といえば、日本では従業員一人ひとりがこつこつ努力を重ねるイメージが今も強い。

だが、東証１部上場の１６５７社を分析すると、Ｍ＆Ａ（合併・買収）など重要な経営判断の巧拙が生産性の差を生む実相が浮かび上がってきた。今も昔も企業の盛衰の鍵を握るのは経営者だという事実をデータは物語る。
　分析では２００６年度から１６年度にかけての平均営業利益と従業員数の変化を生産性の指標として用いた。法政大学の永山晋専任講師の分類に基づき企業の生産性の変化をアメフト、細マッチョ、ダイエット（以上が生産性が上昇したケース）、ゆるみ、たるみ、激やせの６つに分類した。
　従業員の増加以上に利益を伸ばした筋肉質の「アメフト型」は３５％に上った。代表選手の一つ、大和ハウス工業は００年代半ば以降、積極的なＭ＆Ａで準大手ゼネコンのフジタや中堅マンションのコスモスイニシアなどを相次ぎ傘下に収めた。これらの企業は祖業の戸建て住宅からマンションや物流施設といった隣接領域に事業を広げる上でけん引役となった。海外事業の拡大にも貢献した。
　実際、大和ハウスの１７年３月期の戸建て住宅の利益は全体の６％にすぎず、１０年３月期に比べて４ポイントも減少した。Ｍ＆Ａを通じ、物流など拡大する需要を取り込み、生産性の向上につなげた。
もろ刃のＭ＆Ａ
　Ｍ＆Ａはもろ刃の剣だ。従業員を増やしたのに利益が減った「たるみ型」も２４％を占めたが、Ｍ＆Ａが原因のケースも少なくない。たるみ型に分類された武田薬品工業もＭ＆Ａが足かせとなっている面がある。
　この１０年で従業員を２倍強に増やしたが利益は８７％減らした。計２兆円を投じて海外の同業２社を買収したが、このうちスイスの旧ナイコメッド社についてはまだ十分には収益を生んでいない。「外国人社員の管理など統合作業に苦しんでいる」との声が社内にもある。買収後のコスト削減や人員管理は企業の生産性を大きく左右する。
捨てる勇気あるか
　経営者の決断で事業の選択と集中を進め、自社の強みを一段と発揮できるように作りかえた企業も生産性を向上させたケースが多い。従業員を減らしながら利益を確保した日立製作所はスリムな「細マッチョ型」の典型例だ。
　中小型液晶パネルなど不採算事業を切り離す一方で、鉄道や情報システムなど強みを持つ分野を拡大して営業利益はこの１０年で２・６倍に増えた。永山氏は「日立製作所は日本企業の生産性向上のモデルとなる」と語る。パソコン事業を切り離したソニーもこのタイプに入る。捨てる勇気も生産性向上の大きなカギとなる。
　生産性を高めるためには、現場の「ガンバリズム」だけでは足りない。描く将来のビジョンや実行力など経営者の力量が試される。





出典：2017/11/30 日本経済新聞